Inspirar pessoas a realizar objetivos ambiciosos num ambiente difícil como essa crise que por ora enfrentamos no Brasil é certamente hoje a principal atribuição de um líder, seja qual for a indústria ou segmento de atuação.

Num cenário em que a conjuntura econômica se mostra desfavorável, a tendência é que as pessoas concentrem todas as suas energias em atender as demandas do dia a dia, ou seja, projetos de curto prazo. Cabe ao líder, portanto, empoderar e motivar as pessoas de modo que elas consigam enxergar além da superfície.

Notadamente, o brasileiro sempre teve tem como uma de suas características mais marcantes a atitude positiva e o otimismo em relação ao futuro. De uns tempos para cá, contudo, percebe-se por parte de muitos um certo desdém ou mesmo uma contrariedade em relação àqueles que “insistem em acreditar que as coisas vão melhorar”.

Talvez por reflexo da decepção em relação à crise política, há um desestímulo geral em manter de pé esse traço cultural tão importante e valoroso. É claro que é preciso conhecer e, na medida do possível, absorver elementos de outras culturas, mas isso não significa que a atitude positiva dos brasileiros ou mesmo seu viés emocional, outro traço tão arraigado, passe a ser visto como uma fragilidade ou ameaça.

Há nesse ponto um sentimento de inferioridade que não corresponde à realidade e só contribui para que ações e projetos que não tenham como fim resolver questões operacionais ou demandas pontuais sejam cada vez mais relegados dentro das organizações.

O papel do líder, ao meu ver, não consiste em se cercar de pessoas que o ajudem a fazer seu trabalho, mas sim contribuir para que as pessoas mais talentosas possam fazer o trabalho delas e, à medida do possível, surpreender a si mesmas e suas respectivas companhias.

Aliás, é muito comum se deparar com pessoas que não sabem ao certo como podem chegar lá, ou seja, como encontrar um propósito que proporcione a elas e suas organizações satisfação plena. Nesse sentido, o líder deve atuar ajudando a encontrar esses significados e, inclusive, permitindo que as pessoas se testem e, por vezes, cometam erros, aprendam e, consequentemente, construam confiança.

Para tanto, não bastam palavras encorajadoras, embora elas sejam vitais no processo; é preciso criar processos e mecanismos internos que viabilizem de fato o “pensar fora da caixa”. Há dois anos, a GSK introduziu várias mudanças em sua política de recompensas.

Em geral, as empresas pagam bônus às equipes pelo volume de vendas realizadas. Como nosso negócio é saúde, decidimos bonificar nossos consultores pela qualidade da informação prestada aos profissionais da saúde.

Esse é um exemplo de mudança de paradigma que estimula diretamente a disseminação de conhecimento como um ativo de primeira grandeza dentro da organização. É importante ressaltar que mais do que uma possibilidade, empreender dentro das organizações é uma necessidade no Brasil de hoje.

Engana-se, contudo, quem pensa que é apenas a volatilidade do mercado que demanda que essa característica seja instigada pelos líderes das organizações. Na prática, ela é o principal pilar de sustentação de qualquer projeto de futuro, seja na Europa, no Japão, nos Estados Unidos ou no Brasil.

É preciso estimular as pessoas a sonharem alto também e principalmente na crise. Afinal, como dizia Nelson Mandela, “o verdadeiro líder usa todos os problemas, não importa os quão sérios e sensíveis, para garantir que, no final, todos saiam mais fortes e unidos do que nunca”.

* Aleksey Kolchin é presidente da divisão farmacêutica da GlaxoSmithKline (GSK) no Brasil.