Responsáveis pela geração de inovações em todas as áreas do conhecimento, essas estruturas gigantes esqueceram-se de inovar a si mesmas. Sem a pretensão de esgotar os pontos estratégicos para essa análise, todas as ações de redirecionamento da cultura deveriam incorporar os seguintes elementos:

1. Não apague as memórias ao incorporar novos cenários, essa poderia ser a maneira mais simples de se traduzir o conceito de que a compreensão sobre mudança demanda por uma simetria nos códigos. Ninguém se apropria daquilo que o desestabiliza.

2. Conduzir um processo de mudança de cultura na universidade pública está entre as ações mais complexas de um gestor. Diante do pressuposto de que a revisão de percurso de uma cultura é digladiada no campo das ideias, é nesse espaço que deve articular a liderança: é fundamental convencer aqueles que insistem numa realidade em desuso.

3. A cultura, por sua natureza, tem como característica básica resistir ao que contrapõe ao conveniente. Repelir um código não decifrado, é o caminho mais comum da autopreservação. Isso ocorre porque os seres humanos necessitam de perspectivas de futuro. Todavia, uma previsão é baseada na “leitura” de circunstâncias identificadas.

Se as pessoas não reconhecem os objetivos, elas não vislumbram e, por sua vez, não participam. Não é por acaso que em pesquisas de clima organizacional comumente estejam manifestadas percepções negativas relacionadas à incapacidade de ver-se como partícipe na organização. Uma característica que se origina quando os objetivos a pequeno, médio e longo prazo não estão claros.

4. É essencial desenvolver a assertividade e clareza em relação ao caminho que se indica. Quando o gestor propõe novos códigos, é imperativo decodificá-los em todas as instâncias. Um “maestro” assertivo requer “chefias de naipes” igualmente assertivas. A capacitação em todos os níveis é uma condição sine qua non, principalmente quando se apontam para direções ainda nebulosas. Sem esquecer de que assertividade não significa autoritarismo.

5. Invista na comunicação organizacional, já que ela contribuirá na redução de subculturas contrárias. Fator muito comum em universidades multicâmpus e repletas de departamentos.

6. Gerir uma cultura significa modificar concepções coletivas. Uma história que resumirei aqui foi descrita por Deal e Kennedy, ela pode ajudar a compreender o conceito de que a cultura está na “mente” das pessoas: “Após o término da segunda guerra mundial muitas empresas estavam destruídas, na maioria delas não restava mais do que ferros retorcidos e equipamentos espalhados entre os pedaços de concreto. Então, iniciaram grandes reconstruções; era preciso seguir em frente. Depois que as fábricas foram reconstruídas e os empregados sobreviventes reiniciaram as atividades, os relacionamentos entre eles foram retomados."

Segundo as narrativas, as relações interpessoais na empresa voltaram a ser muito similares às que ocorriam anteriores à guerra. Alguns empregados diziam “vejam, nós trabalhamos da mesma forma que antes da guerra”. Embora a parte física tenha sido destruída, os inúmeros aspectos da cultura mantinham-se intactos.

7. As contratações devem ser revisadas, pois elas representam o acesso ao ambiente cultural. Quando alguém é admitido numa organização, ele está sujeito ao dinamismo existente. Um sistema tende a absorver indivíduos aderentes a sua realidade. Nesse sentido, os processos de admissão que reforçam antigos pressupostos têm que ser modificados. Funcionários recém-chegados, admitidos por regras velhas, dificilmente inovarão.

8. É essencial proporcionar a participação, mas não subestime a capacidade das pessoas ao fazer isso, visto que essa atitude ampliará resistências. A pieguice generalizada para desenvolver processos criativos é tão contraproducente quanto uma austeridade. Novas diretrizes exigem coerência; uma conexão entre as condutas da reitoria com todos os níveis de liderança.

9. Metas em longo prazo são sustentadas por metas de curto e médio prazo, isto é, não desmonte uma estrutura obsoleta sem colocar algo consistente no lugar.

10. É preciso metrificar continuamente os avanços. Os gestores de universidades públicas possuem um labirinto a percorrer, um caminho não exato para o pensamento tradicional. Logo, ele é suscetível ao erro. A propósito, em certa ocasião Jack Welch, ex-CEO da General Eletric que ganhou notoriedade global por tirar a empresa do excesso de burocracia e por aplicar inúmeras inovações gerenciais, ao ser perguntado se cometia erros, respondeu sim, errava, mas corrigia rapidamente.

Isto posto, mudar de opinião não é o mesmo que retroceder completamente numa estratégia. A revisão de caminho não representa uma perda de território. Lideranças flexibilizam, mas não titubeiam.

Vivemos mudanças necessárias, mas desafiadas pela redução nos recursos. Com tais características, a transformação de uma cultura parece não ser suficiente. É preciso desenvolver a competência de “aprender a transformar continuamente”.

É isso que garantirá uma visão de futuro; a imprescindível orientação em longo prazo.

* Renato Dias Baptista é professor assistente doutor e coordenador do curso de administração da Universidade Estadual Paulista, UNESP, Campus de Tupã.