No final da década de 80 e início da década de 90, quando estávamos em plena implementação das técnicas de qualidade & produtividade, ouvíamos uma desculpa padrão: “isso é coisa de Japonês”.

Com os primeiros cases de sucesso no Brasil, começamos a ouvir “isso é coisa de indústria automobilística”, depois “isso é coisa de indústria” e hoje após seguidos cases de sucesso nos segmentos de serviço, operadores logísticos, hospitais e construção civil, e outros, todos esses tabus caíram por terra.

Qual foi o segredo do sucesso? É bem simples: lá atrás começamos essas implementações pelas ferramentas operacionais, que sem dúvida tem mais aderência a determinados tipos de operação, por exemplo: células de manufatura, kanban para processos de manufatura discreta, MPT - Manutenção Produtiva Total, OEE (Overall Equipment Effectiveness) – Eficiência Global do Equipamento, para processos contínuos de produção, com alto investimento em ativos.

Mas, o que todos os negócios têm em comum? A Gestão. Ou seja, quando incluímos os conceitos de qualidade e produtividade na gestão de qualquer negócio, conseguimos inserir a competitividade diretamente no DNA das organizações.

Porém, quando começamos a trilhar por esse caminho, detectamos a primeira oportunidade: As organizações têm muita dificuldade em fazer gestão, em todos os níveis: estratégica, tática e operacional. As poucas que se atrevem a desenvolver seus “planejamentos estratégicos”, concentram seus esforços nas estratégias e param por aí.

Sendo que as estratégias acabam não tendo nenhuma conexão com o mundo real, ou seja, com o curto prazo da operação. Essas informações muitas vezes mal formatadas, vão parar nas mãos de gerentes sobrecarregados e despreparados que também acabam por engavetar seus planos em função dos incêndios do dia a dia. Ou seja a prioridade que se dá às estratégias é zero.

Principalmente por não termos claro o que fazer com elas. Ou seja, cada departamento irá se virar do seu jeito, para no final do ano começarmos tudo de novo, investindo cada vez menos tempo no planejamento e no controle do plano. Sem nenhuma sistematização. Portanto temos que começar pelo começo: definindo primeiramente o que é gestão e ajudando os executivos a praticarem no seu dia a dia em todos os níveis: estratégico, tático e operacional.

Aliás essa é outra grande dificuldade: muita gente pensa que quem deve fazer gestão são os diretores e gerentes, quando hoje em dia nos ambientes mais avançados, todos fazem gestão: do P ao P, do “Presidente ao Porteiro” da empresa”. O que difere é o horizonte e a abrangência de cada um de maneira sistemática. Sem disciplina não há gestão.

Diretores deveriam investir seu tempo na Gestão Estratégica, ou seja, rodar seu PDCA – Plan, Do, Check, Action anualmente. Gerentes mensalmente e supervisores e encarregados, diariamente. Sendo que esses planos deveriam ter uma forte conexão, chamada de desdobramento, iniciando-se com os objetivos estratégicos, para o ano seguinte, depois com a definição das estratégias que garantirão o atingimento desses objetivos, indicadores táticos a serem acompanhados mensalmente e operacionais, diária e as vezes a cada hora.

De preferência com todas as informações relevantes em quadros de Gestão à Vista que são monitorados sistematicamente em cada um desses níveis da organização. Gestão significa manter em nosso radar aquilo que é importante e relevante nas nossas organizações, em todos os níveis, estratégico, tático e operacional.

Esse modelo conhecido como Hoshin Kanri garante o foco e atenção necessários a tudo o que é importante para a Empresa, garantindo que as ferramentas mencionadas no início do artigo, sejam devidamente implementadas, mantidas e melhoradas continuamente, e mais do que isso, estas tais ferramentas garantam a melhoria do resultado das organizações.

Nosso desafio está muito além da implementação de ferramentas, mas é fazer com que a implementação gere resultados tangíveis e consistentes para nossas organizações, diga-se de passagem, qualquer tipo de organização.

A Gestão com Ênfase na Melhoria Contínua da Organização é muito mais que uma moda, mas um meio de garantir o aumento contínuo da competitividade, ou a luta constante pela sobrevivência, hoje e no futuro, em qualquer tipo de negócio.

* Sidney Rago é formado em Engenharia Mecânica pela FEI com MBA em Gestão Empresarial na FGV e extensão na Universidade da Califórnia - EUA e Gerente da Divisão Estratégias e Performance da IMAM Consultoria.