Todavia, sem receio de estar equivocado – muito embora respeite opiniões de da minha divirjam – a responsabilidade primeira é do líder, pois ao mesmo compete conhecer a competência de seus liderados e a maturidade aplicável a tarefa, seja da equipe, seja de cada um de seus integrantes. Para que possamos explicar com a necessária propriedade o ponto de vista exposto, creio ser conveniente conceituar, mesmo que em breve notícia o que vem a ser esta “maturidade aplicável a tarefa”. Por maturidade aplicável a tarefa pode-se compreender o binômio integrado pela maturidade técnica e maturidade psicológica.

A maturidade técnica é traduzida pela expertise oriunda da formação acadêmica e prática em relação a determinado núcleo de conhecimento, habilitando o profissional a desenvolver com segurança e qualidade – sem olvidar a criatividade – a tarefa que se lhe apresenta. Já a maturidade psicológica se volta ao equilíbrio deste profissional, ou seja, seu comportamento não mais intelectual e sim emocional, perceptível em suas reações durante o desenvolvimento do projeto.

Assim, pouco ou de nada adianta contar o líder com um profissional tecnicamente capacitado, mas desprovido do nível de equilíbrio emocional exigido à consecução da tarefa, e vice-versa. Imaginemos, neste sentido e para exemplificar, uma determinada equipe de um escritório de advocacia que receba a tarefa de promover a migração ao seu sistema de cinco mil processos que estavam sob o patrocínio de outros advogados, cujo escritório fora sucedido por determinação de um novo cliente, sendo certo que há o prazo de dez dias para que tanto ocorra.

O líder deste projeto certamente terá de contar com liderados que conheçam com segurança os trâmites e os prazos dos atos processuais, bem como a necessidade de agendamento dos prazos e audiências por vir, de sorte a não perder oportunidade alguma em detrimento de seu cliente; mas não basta. É preciso que conte com profissionais que, além da capacitação técnica, tenham equilíbrio para lidar com a pressão de sua responsabilidade, sobretudo premido pelo curto prazo de conclusão de suas tarefas, sem perder o foco.

Se a equipe não correspondeu às expectativas em relação ao resultado do projeto, antes da falha ser de seus executores diretos é – ao menos sob minha compreensão – é do líder da equipe, pois, certamente, não atentou à maturidade aplicável à tarefa. Em brevíssimas linhas, cabe àquele que exerce cargo de liderança e/ou gestão dedicar-se a conhecer as competências de cada um de seus liderados, aproveitando-as ao máximo em favor de um resultado mais eficaz e amplo.

Além, compete-lhe não só conhecer a maturidade de cada um dos membros que compõem a equipe, mas a maturidade da equipe como um todo, pois esta resulta da soma (e muitas vezes divisão) do amadurecimento técnico e psicológico individual. A maturidade aplicável à tarefa é uma variável fundamental que determina qual o estilo de administração mais eficiente é a maturidade aplicável à tarefa do liderado, devendo ser observada – conforme Andrew Grove (Administração de Alta Performance – Transformando Subordinados e Colaboradores em uma Equipe Altamente Produtiva; Minas Gerais, Editora Futura: 1997) a seguinte relação entre maturidade aplicável a tarefa, líder e liderados:

MAT - Características de estilo de administração do liderado eficiente

BAIXA - Estruturado - orientado para a tarefa (O quê? Como? Quando?...)

MÉDIA - Orientado para o indivíduo: ênfase na comunicação mútua, apoio e discussão

ALTA - Envolvimento mínimo do administrador: estabelecer objetivos e monitorar

Conheça, pois, o líder a maturidade técnica e psicológica de cada um dos seus liderados e atribua a tarefa segundo as competências de seus liderados. Não me venham mais os líderes com desculpas, pois a responsabilidade primeira é de quem lidera, indiscutivelmente!

Fernando Borges Vieira se destaca por sua expertise na defesa dos interesses de empresas nacionais e estrangeiras, atuando no ramo do Direito Empresarial preventivo e contencioso há 15 anos.