Dia destes, estava eu numa destas farmácias de nome, quando fui atropelado por uma cena incrível: Uma senhora que se dispunha a ser cliente desta, feriu-se ao roçar a perna inadvertidamente em uma ponta saliente de estante. Uma atendente da farmácia, ao constatar o ocorrido e o ferimento, comentou:

"- Preciso preencher a solicitação para que o Gerente possa providenciar a remoção desta ponta que a machucou!"

Em seguida sorriu e seguiu adiante dando a impressão de que havia feito o melhor uso possível dos recursos disponíveis naquela situação.

Isto me fez recordar os primeiros debates de que participei em torno do tema "qualidade", no período de transição entre as décadas de 1970 e 1980. Alguns eram acalorados a respeito da educação num Brasil que vivia sob regime ditatorial. Afirmava-se que se o devido investimento no ensino não fosse feito, nosso país teria grandes dificuldades para se tornar competitivo em termos mundiais. Outros argumentavam que os custos para as empresas se tornavam cada vez maiores, pois haveria de incluir não somente os custos de transporte, alimentação do trabalhador, mas os de sua formação básica.

Nesta época, também, os grupos informais de recursos humanos se multiplicaram. E (acredito que) em boa parte destes, debatia-se a função desta área que deixava de ser chamada de "departamento pessoal" ou "departamento de relações industriais" para ser identificada pela sigla "RH". É verdade que, em muitos casos, a única mudança foi de nome. A estrutura permaneceu intacta. Mas havia quem sugerisse que o RH fosse o "fiel da balança" nas relações entre capital & trabalho, num país onde a greve era proibida e reprimida.

Depois, o termo "qualidade" foi incorporado ao vocabulário de RH. Houve um prenúncio de promessa ou esperança de que os velhos chavões do tipo "o freguês tem sempre razão" fossem substituídos por relação mais harmoniosa entre as pessoas, na medida em que os dispositivos de automação dariam conta das atividades repetitivas e irrefletidas. Mas logo vieram a reengenharia, o "downsizing" e outros modismos colocar um ponto final nesta conversa.

As empresas que levaram a sério a questão da melhoria contínua da qualidade, ou seja, de suas relações com fornecedores e clientes, alcançaram muitas vezes o padrão de excelência. Ou seja, conseguiram aplicar da melhor maneira possível os recursos de que dispunham para assegurar a saúde futura.

Outras só enxertaram outros chavões como "agregar valor", "flexibilizar", "superar limites" ou "quebrar paradigmas" através de programas que já nasciam vitoriosos. E as pessoas continuaram desprezando as pessoas, muitas vezes servindo-se das "normas & procedimentos" como se fossem escudos. Duros escudos impermeáveis atrás dos quais a lei do mínimo esforço se mantém entronada.

Isto porque muitos gestores só tem olhos para o passado. Só enxergam os custos de conformidade (energia investida para proporcionar produtos/serviços de acordo com as demandas de uma parcela do mercado) e os custos da não-conformidade, ou seja, aqueles esforços para fazer o inadequado e depois ter que refazer; pois estes são os custos que a sua contabilidade aponta através dos seus registros formais.

Mas o que dizer dos custos de perda de oportunidade que também eram mencionados por Philip Krosby, no seu livro "Qualidade é investimento" cuja primeira edição brasileira data de 1985?

A respeito destes, nenhum dado é apontado nos registros da contabilidade. Para obtê-los é necessário ter competência, sensibilidade e coragem para constatar que a implementação de todos os planos é imperfeita, gerando clientes insatisfeitos cujas demandas requerem cuidados especiais. São as demandas que uma empresa não consegue abranger que nutrem a concorrência.

É possível que o gestor desta rede de farmácias esteja muito satisfeito e até tenha sido "regiamente recompensado" em função do número de novas unidades de negócio inauguradas, do giro de estoque, do volume de vendas, do lucro operacional ou até dos resultados da auditoria externa! Mas talvez não consiga ver que seus "colaboradores" estão tão engessados quanto os operadores de telemarketing que insistem em tirar o nosso sossego com as já famosas "ofertas imperdíveis".

O que faltava para a atendente da farmácia dar a devida atenção para aquela senhora que se feriu em uma de suas prateleiras? Nada. Absolutamente nada.

Havia uma cadeira onde a atendente poderia acomodar a senhora ferida. Havia gaze e anticéptico que poderiam ser usados para prestar um socorro mínimo. Assim como havia papel e fita adesiva que podiam ser aplicados para cobrir provisoriamente a ponta saliente da estante. Mas a atendente preferiu se restringir o ser um "recurso" ao invés de ser "humana".

Desta forma, mais uma vez uma chance de alcançar a excelência foi desperdiçada.

* Sebastião de Almeida Júnior, consultor na área de Desenvolvimento Gerencial & Organizacional desde 1987 e Professor convidado do Instituto de Economia da UNICAMP, autor de seis livros sobre temas empresariais.

Fonte: Oliva Comunicação