O conceito de "Reengenharia" foi uma evolução do O&M. Convidava a repensar a essência dos processos e da própria estrutura das organizações – pensar "fora da caixa" como se costumava dizer na ocasião. A ideia de pensar a empresa e seus fornecedores de forma integrada, buscando interesses comuns e engendrando ações que potencializavam resultados, principalmente, por meio do compartilhamento de recursos e ativos, batizada de "Sinergia", foi mais um passo significativo para o desenvolvimento dos negócios.

Complicou quando "buscar sinergias" passou a ser sinônimo de "encontrar economias". Concentrar os esforços na verdadeira vocação (ou missão) das empresas, terceirizando atividades que não fazem parte de seu core business pelo desenvolvimento de parcerias estratégicas, foi um movimento fundamental para conferir maior competitividade.

Começou a fazer água quando terceirizar passou a ser uma maneira de transferir mão de obra para pagar menores salários e encargos. Todas essas iniciativas deixaram saldo positivo. Mas desvirtuaram-se ao largo do tempo, tanto nos objetivos quanto na dose. Um comprimido de vitaminas por dia pode fazer bem. Tomar o vidro inteiro de uma vez, intoxica.

Agora chegou a vez da “Sustentabilidade”, o mais importante conceito estratégico das últimas décadas e, talvez, da história das organizações. Sustentabilidade é um conceito holístico, oriundo de níveis de consciência avançados. Partimos do pressuposto de que todos os stakeholders, de uma forma ou de outra, investem na empresa e têm expectativas. O conceito de sustentabilidade de um negócio começa com a ideia de que cada uma das partes interessadas esteja recebendo um retorno satisfatório por seu investimento.

As partes seguirão apoiando e participando na medida em que considerem ser essa sua melhor opção, obviamente por critérios distintos, de acordo com seus interesses. Grau de satisfação, taxa de retorno (ou alguma medida equivalente), impacto socioambiental, nível de risco, perspectivas de longo prazo e afinidade com a missão e os valores da empresa são alguns dos critérios considerados para essa avaliação.

Uma estratégia sustentável é aquela que leva em consideração as necessidades e interesses de todos os stakeholders e é capaz de garantir os resultados previamente acordados (ou desejados) pelas partes. Para que isso aconteça, todas as atividades da empresa precisam estar alinhadas com a estratégia e oferecendo resultados parciais capazes de construir o resultado global. Pensar de forma sustentável garante a perenidade da empresa por meio do equilíbrio da satisfação dos stakeholders, ponderada por sua relevância.

Não consigo pensar em nenhum outro conceito mais estratégico do que esse para a gestão de uma organização. Mas a perenidade é uma coisa que demora muito, os acionistas querem mais dividendos, os investidores desejam que as ações aumentem de valor e os executivos não pretendem abrir mão de seus bônus de final de ano (ou de trimestre, nos casos mais graves).

Então, a sustentabilidade se transforma em um lindo discurso sobre responsabilidade para o “Balanço Social” e, dentro de casa (nas empresas), ser sustentável passa a significar reduzir ainda mais os custos para ser competitivo – na prática, aumentar os dividendos, o que beneficia apenas um dos stakeholders. O resultado da somatória dessas distorções é a gradativa deterioração das organizações. Ou, como diria minha avó portuguesa, "por fora, bela viola; por dentro, pão bolorento".

Na ânsia de obter resultados de curto prazo os acionistas e investidores estão se comportando como o protagonista da fábula de Esopo: "A galinha dos ovos de ouro", querendo colher todos os ovos de uma vez. Essa certamente não é uma realidade sustentável.

Flávio Ferrari é consultor especializado em Gestão Estratégica, Processos de Decisão, Inovação e Desenvolvimento de Equipes, com mais de 30 anos de experiência executiva nas áreas de Inteligência Competitiva, Marketing e Comunicação.