Por que diretores não conseguem expor ao presidente a total falta de sucesso de uma das áreas da organização?

Tais hábitos e atitudes, que permitem a uma organização esconder e desconhecer seus problemas, geram cada vez mais rigidez e impermeabilidade, quando não, falência. No caso de países, o sofrimento inaudito de suas populações.

Há alguns anos, como consultor de organização, vivenciei uma experiência. A alta direção de uma corporação complexa no Rio de Janeiro decidiu que um determinado produto era um fracasso de vendas e decidiu retirá-lo de linha.

Os prejuízos àquela altura eram alarmantes. Logo descobri que, pelo menos, meia dúzia de pessoas já sabiam por muito tempo do problema.

Duas ou três delas eram da linha de produção, no exercício de gerências específicas da fábrica. As outras eram gerentes de áreas de vendas e de marketing. Portanto, todas eram pessoas que conviviam com o fracasso do produto no cotidiano.

Logo se justificaram para mim que os problemas de fabricação não poderiam ser resolvidos sem vultosos investimentos, o que, na prática, redundaria na perda de competitividade no mercado.

Ademais, também alegaram que o produto era a marca da companhia e a menina dos olhos da presidência.

Muitas foram as razões pelas quais a informação desagradável não chegou à presidência mais cedo, o que pouparia prejuízos acumulados em sucessão. Também sabiam do entusiasmo da alta direção pelo produto.

Despenderam muito tempo em reuniões com as gerências e, por autoproteção, formalizaram comunicados e memorandos com suas preocupações e certezas da necessidade de finitude do produto.

Para a minha surpresa, pude constatar, in loco, objetivamente, a leitura desses documentos, embora comunicassem formalmente a realidade, não causaram qualquer impacto mais significativo.

A aprendizagem organizacional é um processo de detectar e corrigir erros e equívocos no ambiente de trabalho.

Aqui, erro e equívoco passam a ser qualquer traço de conhecimento ou de informação da pessoa que restringe a aprendizagem.

Quando o processo capacita a organização a executar suas políticas atuais ou a atingir seus objetivos, deve ser chamado de aprendizagem sem repercussão.

A aprendizagem sem repercussão pode ser comparada a um termostato que aprende quando está quente ou frio e, em seguida, liga ou desliga o calor.

O termostato é capaz de realizar esta tarefa, porque recebe a informação da temperatura ambiente.

Caso pudesse se questionar, O equipamento seria capaz não só de detectar o erro, mas de questionar os sistemas e metas de operação, bem como o seu próprio programa.

Quando os gerentes e supervisores da fábrica estavam tentando corrigir os erros do produto para manter a sua fabricação, era uma aprendizagem sem repercussão.

Quando começaram a enfrentar a realidade e a se perguntar se o produto deveria continuar a ser fabricado, passou a ser uma aprendizagem com repercussão, porque passaram a questionar as políticas/diretrizes, metas/objetivos, normas/padrões e moral/coesão da organização.

A fim de manter a norma de não desafiar políticas/diretrizes e metas/objetivos, camuflaram ou dissimularam muitas informações sobre ocultação do erro.

Assim, temos normas embutidas dentro de normas que inibem a aprendizagem organizacional de repercussão (Organizational Learning: a theory of action perspective, Argyris, Chris — Addison Wesley Publishing).

Conflitos tão antagônicos criam tensão e estresse. Uma forma usual de defesa é começar a conceber a ocultação do erro, a fraude e os jogos humanos como parte da vida organizacional.

Quando o clima atinge este ponto, as pessoas perdem a habilidade de percepção e do significado do erro.

* Wagner Siqueira é diretor-geral da Universidade Corporativa do Administrador (UCAdm) e Conselheiro Federal pelo Conselho Regional de Administração (CRA-RJ).