Vivemos um momento em que pequenas e grandes empresas estão sendo afetadas pela pandemia mundial do coronavírus, ocasionando inúmeros impactos em sua operação.

A maioria das empresas não possui um planejamento de estratégias e ações definidas para garantir que seus serviços essenciais sejam mantidos em uma crise. Quando falamos em empresas de grande porte, que possuem serviços altamente críticos, pressupomos que elas já possuem um comitê para tratamento de crises e, consequentemente, definem preventivamente um PCN. Mas nem sempre é assim. E, nos dias atuais, até mesmo as pequenas empresas estão sendo obrigadas a definir uma série de ações emergenciais, a fim de manter os serviços operacionais, em função do avanço da pandemia do coronavírus por todo o território mundial.

Muito se fala em home office e trabalho remoto, mas as empresas estão preparadas para manter seus serviços remotamente? Mais do que isso, há um planejamento prévio para garantir que o trabalho remoto manterá os serviços críticos da organização sem impacto aos clientes? Boa parte destas respostas poderia estar em um PCN. Mas, afinal, o que é efetivamente um Plano de Continuidade de Negócios?

O objetivo principal do PCN é auxiliar a organização no tratamento de desastres, mantendo e recuperando suas atividades em caso de interrupção das operações. O PCN deve responder alguns pontos principais, como: Quais os processos críticos para o negócio? Quais os riscos e ameaças existentes? Quais as estratégias e ações a serem realizadas preventivamente? Quais estratégias e ações a serem realizadas no momento da crise?

A definição preventiva de um PCN traduz alguns benefícios para as organizações, tais como a identificação dos processos críticos para o negócio, riscos e ameaças, definição de respostas mais eficientes às interrupções abruptas, redução de possíveis impactos aos clientes e patrimônio, preservação da reputação e imagem da empresa, definições de estratégias e ações preventivas de melhorias.

A criação do plano pode ser realizada pelos gestores internos mantenedores dos negócios da empresa, tendo ou não, apoio de consultoria externa. O primeiro passo e um dos mais importantes é o mapeamento dos serviços prestados pela empresa com a análise de impacto do negócio, mapeando os riscos e as ameaças. Diante disso, poderão ser definidas ações preventivas e corretivas, investimentos, níveis aceitáveis de riscos e os limites máximos de falhas e interrupções suportados nos respectivos serviços.

O PCN pode ser acionado por vários motivos, entre eles: falhas tecnológicas, sabotagem, catástrofes naturais, roubos, incêndio, pandemias, entre outros. É claro que é muito mais fácil montar um planejamento prévio, definindo ações, responsabilidades, podendo realizar simulações de crises e validações do plano, do que quando a empresa está no meio de uma crise ou desastre, e tem pouco tempo para decidir as ações para manter a operação em regime normal. Muitas vezes, se você não se precaveu minimamente, quer seja realizando um simples backup dos seus dados e enviando para um local físico e distinto, o seu negócio pode ter sido impactado ou perdido para sempre.

Um PCN pode ser subdividido em outros planos, como contingência operacional (procedimentos alternativos para manter a continuidade das atividades críticas), recuperação de desastres (procedimentos de reação para garantir que as atividades críticas retornem a níveis aceitáveis dentro de um prazo tolerável) e gerenciamento de crises (procedimentos de gestão definidos para administrar, neutralizar ou eliminar os impactos até a superação da crise). É fundamental que o plano contemple as definições de comunicação, envolvendo todos os níveis da organização (estratégico, tático e operacional).

Mas, em meio à crise, ainda é possível estabelecer uma estratégia para um PCN? Não só é possível, como é uma questão de sobrevivência. O momento de turbulência pode ser a chance para identificar, na prática, cada um desses pontos necessários para a construção de um plano emergencial. Para as empresas que estavam nesse processo, mas ainda não tinham finalizado a tempo, a crise pode ser encarada como um teste para perceber onde estão as fragilidades e necessidades de atualização que, com ou sem crise, devem ser frequentes.

* Fernando Matesco é diretor técnico do Instituto das Cidades Inteligentes.